Systemischer
Coaching
Ansatz
Diesem Ansatz liegt die Idee zugrunde, dass Unternehmen und somit ihre Subeinheiten – etwa eine Controlling Einheit – lebende, vernetzte, hochkomplexe und damit schwer beschreibbare Systeme darstellen. Mit dem OSTO Systemansatz wurde eine „Mind Map“ entwickelt, die eine Diagnose von Unternehmensteilen und deren Interaktionen sehr anschaulich ermöglicht.
Ausgangspunkt für jede Diagnose ist der Existenzgrund einer Organisation. Mit dem Existenzgrund wird der Zweck bzw. der Auftrag z.B. einer Abteilung in einem Unternehmen beschrieben. Wir nennen es den Vertrag zwischen den leistenden und empfangenen Organisationseinheiten. Aus dem Vertrag ergeben sich für die Organisationseinheiten Ziele und zur Erreichung dieser Ziele werden Handlungsstrategien entwickelt.
Die Gestaltungselemente in unserer „Mind map“ symbolisieren den Rahmen innerhalb dessen die gewünschte Leistung erbracht werden soll. Das Systemverhalten spiegelt die Art und Weise wider, wie dieser Rahmen in der betrieblichen Realität tatsächlich genutzt wird. So gibt es beispielsweise Entscheidungsmeetings in denen Releases priorisiert werden (sollen) – die eigentliche Entscheidung fällt aber beispielsweise bereits in der informellen Zigarettenpause unter wenigen Keyplayern. Hier fällt der formelle Rahmen (Gestaltungselement: Entscheidungssystem) und das tatsächlich gelebte relevante Verhalten deutlich auseinander.
Nun produziert beispielsweise eine Controlling Organisation Leistungen für unterschiedliche Empfänger: Business Cases, Reports, Planungsergebnisse etc. Im ersten Schritt wird dieser Output unter Qualitätsgesichtspunkten betrachtet. Sind die Reports verständlich, beinhalten sie die tatsächlich relevanten KPI etc.? Die Leistungsgegenstände stehen hier im Fokus und werden in einem interaktiven Prozess gemeinsam mit dem Coach analysiert und ggf. optimiert.
Noch bedeutsamer und lebenswichtiger ist die Frage, ob der Vertrag zwischen der liefernden und empfangenden Einheit eingehalten wird. Wird überhaupt das geliefert, was geliefert werden soll? Wünscht das Management eine Analyse zur Profitabilität von Vertriebskanälen, erhält aber nur Kostenstellen Reports von den Vertriebseinheiten, sind die sogenannten Vertragsbestandteile nicht erfüllt. Hier ist dann nicht die Frage, ob ein Report qualitativ akzeptabel ist oder nicht - sondern der Report an sich entspricht nicht der Anforderung. Hier muss dann ein umfangreicherer Erneuerungsprozess in Gang gesetzt werden.
In unserem „Mind Map“ Modell erfolgt dieser Prozess dann über die Frage nach der richtigen Zielsetzung und den dahinter stehenden Handlungsstrategien. Eine Neujustierung dieser Elemente führt im nächsten Schritt möglicherweise zur Veränderung der Gestaltungskomponenten und dem daraus resultierenden Systemverhalten. So könnte es sein, dass zur Realisierung einer wirklichen Vertriebserfolgsrechnung Analyse-Teams anders zusammengesetzt werden müssen. Möglicherweise hat dies auch Auswirkungen auf die Datenbelieferung des DWH etc. Die Beispiele lassen sich beliebig fortsetzen.